中国大型零售商苏宁易购于2019年6月以48亿元收购了家乐福中国的80%股份。图为资料图。（陈柏州／大.纪.元;）
2025年9月9日，苏宁易购集团股份有限公司（简称苏宁易购）发布公告，以每家1元（人民币，下同）的象征性价格出售“家乐福中国”在长沙、济南、珠海、呼和浩特、天津、北京、石家庄等地12家子公司股权。这些子公司均已停止运营，净资产为负，对应的股权评估值分别在-6.55亿元至-1.71万元之间。
这并非苏宁易购首次以一元每家的价格处置家乐福资产，就在此前的6月19日，其以同样方式清仓了家乐福位于杭州、宁波、沈阳、株洲4家子公司，合计出售金额为4元。1元转让表面上是血亏白送，实质上是将债务剥离，通过专业机构处置减轻企业负担，从而优化财务报表。
值得注意的是，今年8月，苏宁易购和家乐福之间持续数年的股权收购纠纷刚刚宣告结束。2019年，苏宁易购耗资48亿元收购家乐福中国80%股份，2022年支付2.04亿元进一步增持至83.33%。但此后由于家乐福中国业务不断萎缩，剩余16.67%股权收购引发争议，双方就剩余股权收购条件及知识产权费用产生较大争议，并因此对簿公堂。
8月11日，苏宁易购发布公告称与法国家乐福集团达成全面和解，以2.2亿元一次性了结剩余16.67%股权收购尾款、知识产权欠费及多项仲裁索赔，并将在付款完成后100%控股家乐福中国。和解协议要求家乐福中国及咨询公司在一个月内停止使用相关知识产权，这标志着家乐福在中国三十年的运营史正式落幕。
家乐福中国兴衰史：从领军到衰落
家乐福1959年成立于法国，1960年首创大卖场模式，凭借低价、多品类和优质服务迅速崛起。1999年合并普美德斯（Promodes）后，家乐福成为欧洲第一、全球第二大零售商，业务覆盖30多个国家，拥有1.2万家门店，2004年位列《财富》全球500强第22位。
1995年，家乐福进入中国，在北京开设首店（创益佳店），引入“一站式自助购物”理念。相较传统百货的柜台式销售，家乐福大卖场以8,000平方米的宽敞场地、上万种商品和低廉价格迅速走红，日营业额高达数百万元。此后，家乐福快速扩张，短短几年时间，就在上海、北京、江苏、广东、四川、云南等地设立门店。
2004年，家乐福接待顾客超过2亿，被称为“在华最具影响力企业”之一。2006年，家乐福中国门店数量突破100家，其品牌知名度和市场影响力达到新高，成为中国零售市场的领军企业，引发华联、物美、联华等本土超市纷纷效仿。2008年，家乐福中国位列中国连锁百强第六，平均单店收入2.52亿元，被誉为“零售业黄埔军校”。
然而，2009年成为家乐福中国的转折点，其领先地位陆续被大润发、永辉、沃尔玛等本土与外资对手超越。2009年，中国国内销售额被大润发超越。2010年，门店数被沃尔玛反超。2012—2017年，家乐福中国业绩连年下滑，在大陆地区销售额从55.83亿欧元降至46.19亿欧元，降幅达17.27%。
面对危机，家乐福启动了一系列自救措施：集中采购权，重组6个采购中心、建立6个物流配送中心，试图弥补采购和供应链短板；上线电商业务，自建平台；改造现有门店，与知名品牌合作开拓“店中店”模式。但这些努力均未能达到预期，2018年，家乐福中国营收同比下降7.67%，归母公司所有者权益为-19.27亿元，市场份额跌至3.1%，被永辉反超。
2019年，苏宁易购入主家乐福中国，这场交易一度被外界视为一次优势互补的强强联合。彼时苏宁易购正处在快速扩张期，希望利用家乐福在快消品方面的运营经验和供应链能力，与自身零售场景深度融合，从而实现在大快消领域的跨越式发展。因此，其表示将保持家乐福品牌和运营独立，并提出“5年新开300店、赶超沃尔玛”的豪言。
然而好景不长，苏宁易购很快就陷入流动性债务危机，难以为家乐福持续输血。2020年，苏宁易购净利润亏损达42.75亿元，为求生存其提出“瘦身计划”，要求收缩非零售核心且亏损严重的业务，家乐福中国的大规模闭店潮就此拉开序幕。
2021年，苏宁易购关闭26家家乐福卖场，涵盖大卖场、便利店及精选店，涉及成都、珠海等多个城市；2023年6月关闭深圳所有门店，8月关闭广州最后一家门店，9月关闭北京最后一家店四元桥店，上海、无锡等多地门店也相继关闭。截至2023年末，家乐福在中国仅存4家门店。
2024年，家乐福中国营业收入从2020年的255.74亿元缩减至6.48亿元，全年亏损达5.46亿元。广州家广超市、东莞家乐福商业、成都家乐福超市等相继被债权人申请破产，门店货架被抢空、对购物卡消费设限，这些负面问题进一步影响消费者信任与品牌形象，最终导致其彻底败走中国。
衰落原因：外部挤压与内部溃败的双重绞杀
家乐福中国的衰落，是外部竞争加剧与内部模式滞后双重因素绞杀的结果。外部冲击如狂风暴雨，内部问题如慢性毒药，二者交织，将这个昔日巨头拖入泥潭。
第一、内部经营模式滞后：
首先，“通道费”模式与供应链短板。家乐福长期依赖“通道费”模式获利——向供应商收取高额的上架费、入场费等，却忽视供应链和仓储体系发展。这种以渠道优势为核心的盈利模式，本质上是“货架出租”，将销售压力转嫁给缺乏终端能力的供应商。随着大卖场聚客能力下降，租金成本回升甚至上涨，供应商利润空间被严重压缩，导致商品品类减少，供货不稳定。
家乐福没有建立自己的物流和配送中心，完全由供应商配送到门店仓库。这种“轻资产、高周转”方式在早期极具效率，使其迅速扩张，但也为后来供应链危机埋下隐患。当行业进入精细化竞争阶段，其在补货速度、商品差异化方面全面落后。直到2015年家乐福才开始其供应链布局，但早已错失关键发展期。
其次，管理改革失策、经营能力落后于对手。2007年，家乐福取消店长负责制，设立“大区-城市采购中心”体系，剥夺店长决策权，压低薪酬（店长月收入从3万—4万元降至普通水平）。此举旨在标准化管理、压低成本，却导致员工积极性下降，缺货、价格更新慢等运营失衡现象频发，消费者购物体验下降。
2021年，家乐福试水付费制会员店。会员店的核心竞争力在于供应链能力，尤其是独家商品与自有品牌开发。与山姆会员店、Costco多年积累的供应链能力和顾客服务能力不同，家乐福在供应链深度整合与产品规模化定制上存在明显不足，仅模仿了仓储式外壳，却缺乏爆款商品和高性价比自有品牌，最终扩张计划流产。
最后，忽视本土消费者习惯变化和偏好。2014年，家乐福将旗下便利店品牌“easy Carrefour”引入中国，试图利用大卖场成本优势，以“社区超市+便利店”低价模式吸引年轻人，但由于定位模糊、选址失误以及缺乏供应链支撑，被消费者诟病既不像社区超市，也不像便利店。五年仅开出40家，最终被市场淘汰。
2019年被苏宁易购收购后，家乐福打破原有卖场整体布局，将优势品类生鲜进行大改，并将卖场二层杂货区和纺织区全部更换为苏宁电器类商品，以提高客单价和盈利能力。曾经吸引消费者的蔬菜、煎饼、炒饭、肉蛋奶、冻品以及家乐福独有的法式面包坊几乎消失，也令消费者进店采购的兴趣荡然无存。
第二、外部行业竞争加剧：
如果说内部僵化让家乐福陷入被动，那么外部冲击则加速了其衰退。一方面，是电商崛起的分流。2010年后，淘宝、京东等电商平台凭借便捷性、丰富选择和促销活动改变了用户的消费习惯，家乐福的“购物节”不敌淘宝的“双十一”，地面促销被线上优惠取代，大量客源被分流。
美团依托“闪电仓+品牌直营店”模式快速拓展闪电仓规模，2024年末，美团闪购已与5,600多家大型连锁零售商、41万本地小商家以及570多家品牌商达成合作，日峰值单量超过1,600万单。
京东2015年推出“京东到家”。2024年，其整合旗下即时零售品牌“小时达”和“京东到家”，推出升级版“京东秒送”。今年4月15日，京东宣布上线“自营秒送”，接入全国超过十万家京东品牌线下店。
而家乐福作为大卖场模式起家的企业，在电商转型方面起步迟缓。2015年才上线网上商城，因配送慢（次日达）、起送门槛高（129元包邮）以及覆盖城市少（2018年仅18个城市），线上收入微乎其微；2022年家乐福上线小程序并入驻淘鲜达、天猫超市等第三方平台，但已错失电商红利。
另一方面，是新兴业态的冲击。便利店、仓储会员店、新零售超市这些新兴业态精准定位细分市场，满足消费者多样化需求，进一步分流客源，而传统大卖场全品类模式的吸引力减弱，市场份额和竞争力显著下降。
7-Eleven、全家等便利店，定位于“即时消费”和“社区服务”，选址靠近居民区或交通枢纽，面积小、营业时间长（24小时运营），主打高频、快消品类（如便当、饮料、零食）。它们迎合了快节奏都市生活，满足消费者随时随地的购物需求。
山姆、Costco等仓储会员店，以会员制为核心，聚焦大包装、低价、高品质商品，针对中高端家庭消费者，提供高性价比的精选商品和优质服务。仓储式布局减少运营成本，通过会员费筛选忠实客户，精简门店SKU（约4,000种，远低于大卖场的2万—3万种）增强用户黏性。
盒马鲜生、京东7FRESH等新零售超市，结合线上线下，通过“超市+餐饮+电商+物流”模式，提供线上订购、线下体验和30分钟配送和现场烹饪服务。门店既是购物场所，也是仓储和配送中心，聚焦生鲜和高端消费品，满足多样化需求，体验化服务吸引了大量年轻消费者。
家乐福早期成功源于创新的大卖场模式和客流红利，随着电商崛起带来即时消费模式，新兴业态精准分流市场，而其内部供应链短板、管理僵化和本土化适应不足，共同推动家乐福从辉煌到终局。下篇将深入分析中国零售业行业的深层问题，揭示出传统大卖场在消费分化、线上渗透与消费降级的多重挤压下正面临的普遍困境。
（未完待续）
