图为2016年4月20日，人们走过奢侈品牌Gucci位于北京的专卖店旁
Gucci曾是全球奢侈品行业的耀眼明星，其标志性的老花图案与文艺复古风格风靡一时，吸引Z世代与千禧一代的追捧，营收一度突破百亿欧元。然而，2025年上半年财报却为这个百年品牌敲响了警钟：母公司开云集团营收同比下降16%至76亿欧元；净利润暴跌46%，仅剩4.74亿欧元；核心品牌Gucci销售额骤降26%，仅30亿欧元，成为集团最大拖累。
更令人唏嘘的是，Gucci产品频现奥特莱斯折扣货架，昔日顶奢的光环黯淡，品牌吸引力断崖式下滑，甚至被戏称“被踢出顶奢圈”。Gucci的衰落并非孤立事件，而是奢侈品行业结构性调整的缩影。消费降级、中产萎缩、行业马太效应与新兴奢侈观的崛起，共同将Gucci推向目前的困境。
三个重大失误
开云集团高层将业绩下滑归咎于外部因素：消费力不足、奢侈品市场低迷以及汇率波动。但若仔细剖析，不难发现，其战略失误和对市场趋势的迟钝，才是这场危机的根源。Gucci的衰落主要是由于以下三大因素：
第一、扩张失控与联名泛滥，导致稀缺性崩坏。奢侈品的本质在于稀缺性与距离感，这种微妙的平衡赋予品牌高端定位与消费者向往。然而，Gucci在过去十年选择了快时尚的商业逻辑，背离了奢侈品的核心价值。
首先，是门店扩张失控。2019-2023年，Gucci在中国市场门店数量从62家激增至近90家，甚至开到新疆、云南等非核心消费地区。Gucci的暴冲式扩张导致单店营收暴跌40%，稀缺光环荡然无存。有消费者发现住家3公里内就有两家Gucci门店，走进精品店的仪式感消失殆尽。相比之下，爱马仕同期仅新增4家门店，却实现单店营收34%的增长。
其次，是联名合作泛滥。2015-2022年，Gucci联名合作（如Adidas、The North Face、哆啦A梦）暴增四倍，虽在短期内能够制造话题，但却让品牌形象从顶奢滑向“高级潮牌”。摩根士丹利报告显示，Gucci品牌溢价能力下降19%，成为开云集团旗下贬值最严重的品牌。
LV也同样进行扩张门店与联名合作，但策略更精准且克制。LVMH在中国门店约50家，聚焦核心城市（如北京SKP），单店营收稳定。LV的联名（如Supreme、草间弥生）严格控制数量，融入Monogram等经典元素，确保品牌DNA的延续。
例如，LV x Supreme包款从不参与奥特莱斯折扣，维护了稀缺性与高端定位。Gucci的无序扩张、联名泛滥与折扣化策略让其沦为“高级潮牌”，而LV的精准布局、克制联名与经典DNA延续则巩固其顶奢地位。
第二、风格骤变与数据驱动使品牌DNA崩解。Gucci的品牌DNA曾是其核心竞争力，但风格转型失败与数据驱动的短视决策令其灵魂质变。前任创意总监Alessandro Michele（2015-2022）以文艺复兴与街头文化混搭的极繁主义风格，成功将Gucci从“过气老品牌”重塑为文化符号。
刺绣虎头包、皮草拖鞋等爆款席卷社交媒体，Z世代客群占比从12%激增至38%，营收从2018年突破80亿欧元，2021年迈入百亿俱乐部。然而，由于品牌过度依赖其个人风格，埋下转型隐患：品牌美学过于单一，缺乏可持续的创新根基。
2023年Michele离职后，新任创意总监Sabato De Sarno接手，试图以极简主义回归经典奢华，但2024春夏系列被批评为“美学冲突”：暗红、黑灰白基本款搭配浮夸水晶与霓虹色，缺乏辨识度，且带有Miu Miu、Celine的影子，造成审美混乱。
此外，开云集团要求设计团队每季开发3%～5%“病毒式传播”单品。过度扩张导致库存积压，不得不依赖奥特莱斯清货，Gucci将12%～15%产能预留给奥特莱斯折扣产品，导致材质与工艺标准大幅下降。
经典虎头包改用压纹合成皮，缝制工时从8小时缩减至4.7小时。意大利皮革工会数据显示，Gucci皮革采购成本降低23%，工艺评分从2018年的89分跌至2023年的61分，低于轻奢品牌Tory Burch的67分。
2025年2月，Sabato De Sarno宣布离职，两年内第二次创意总监更替加剧品牌混乱。换人是把双刃剑，虽可作为应对危机之举，但若缺乏长期规划，极易导致风格断层。
例如，LV在Virgil Abloh去世后，设计团队坚持延续其风格，通过Monogram等经典图案与创新设计的平衡，保持品牌辨识度和市场热度。而Burberry曾在2010-2018年多次更换创意总监，风格从英伦经典到街头潮流反复切换，导致营收停滞。
开云集团数据驱动的“流量单品”策略与奢侈品精致工艺背道而驰，频繁换人则造成风格中断，导致品牌DNA崩解，消费者与市场信任双双下滑。
第三、新奢侈观崛起，但Gucci应对错位。Z世代与高净值客户的消费观念正在重塑奢侈品行业，Gucci却未能及时适应。麦肯锡2023年调查显示，18-25岁消费者最关注材质永续性、公益故事性与二手保值率。然而，Gucci因环保承诺执行不力，ESG评级被下调，北美年轻客群流失率达22%，而北美市场占开云集团销售额的四分之一。
二手市场数据更为残酷，Gucci包款转售价仅为原价38%，远低于Prada的52%与爱马仕的溢价70%，甚至不及轻奢品牌Coach的45%。由于Gucci产品在二手市场表现低迷，未能满足消费者对“投资价值”的期待。
中国曾贡献Gucci40%营收，但高净值客户现转向低调奢华与文化认同，64%避免显眼Logo，仅7%认可明星同款。然而，Gucci却将73%的营销预算用于顶流代言与机场广告，未能触及消费者内心需求。
相比之下，Prada的荣宅艺术展与Bottega Veneta的编织工坊通过文化沉浸体验吸引VIP客户，限量款溢价达3.2倍，而Gucci的艺术展（如Gucci Garden）仅12%VIP客户知晓，影响力有限。
Gucci因未能顺应去Logo化、低调奢华与文化认同的趋势，错失新世代消费者，其品牌吸引力在理性消费浪潮中进一步下滑。开云集团财报显示，Gucci在中国VIP客户流失率高达51%，而LVMH旗下Fendi凭借低调包款实现28%增长。
战略失误与行业寒冬
Gucci的衰落不仅是品牌自身问题，更是开云集团战略短视与奢侈品行业结构性调整的缩影。
一方面，是开云集团在战略方面的失误：
第一、过度依赖Gucci。Gucci贡献开云集团三分之二收入，但其26%的营收下滑直接拖累集团整体表现（2025年上半年营收下降16%，净利润暴跌46%）。其它品牌则表现平平：圣罗兰下降11%，巴黎世家与麦昆表现不佳，葆蝶家微增1%，难以弥补Gucci的缺口。
第二、短视决策。为追逐短期营收，开云采取快时尚逻辑，快速设计、生产、上架，导致库存积压，依赖奥特莱斯清货。集团要求降低成本（如材质降级、工时压缩）进一步损害品牌价值。
第三、管理动荡。高层频繁变动，前CEO Marco Bizzarri（与Michele共创辉煌）2025年离职，三大创意总监可能集体下课，由于Gucci没有通过无缝过渡保持经典与创新平衡，频繁换人更加剧了品牌定位迷失。
第四、品牌布局有限。投资Valentino（30%股份）与美容品牌Creed试图多元化，但受限于95.03亿欧元的高债务，扩张步伐受阻，未能有效分散Gucci衰退风险。
另一方面，是整个奢侈品行业都处在结构性调整过程中：
第一、消费降级。中国市场（占全球奢侈品消费30%）2025年预计下滑15%～20%，中产阶级因经济压力转向轻奢（如Arc’teryx、Lululemon）或国货（如安踏、鸿星尔克）。博报堂调查显示，80%中国消费者承认消费降级，47%受群体性信心崩塌影响。
第二、马太效应。行业呈现“大鱼吃小鱼”格局，LVMH通过收购小众品牌（如Monkler、R-Legacy）覆盖多层次客群，2025年时尚皮具部门增长20%。爱马仕凭借经典款与饥饿营销，营收增长25%，利润率44%。反观开云集团，品牌矩阵单一，抗风险能力弱。
第三、逆势涨价。奢侈品普遍采取涨价制造稀缺性，强化对富裕客群的吸引力。爱马仕全线涨价6%～12%，Chanel和LVMH旗下品牌每年涨价2%～3%，而Gucci的折扣化策略与之背道而驰。
第四、新兴趋势。Z世代更理性，倾向高性价比国货与二手奢侈品。Gucci旧款在二手市场热门，但新款乏人问津。高端商场（如北京SKP）客流未恢复疫情前水平，奥特莱斯Gucci店却排长队，反映消费者追逐“伪货”折扣。
消费格局的变化、中产阶层的收缩以及行业马太效应，令开云在奢侈品寒冬中格外脆弱。对比来看，LVMH的多元化矩阵与全球布局使其抗风险能力增强，而Gucci若不能及时调整战略、优化品牌结构、重建消费者信任，其“至暗时刻”恐怕才刚刚开始。
面对业绩压力，开云集团采取了多项措施，但效果有限，暴露出缺乏长期战略的劣势：
首先，裁员与闭店。员工数量下降4%，Gucci业务板块员工减少22%。上半年关闭41家门店，计划年底前再关闭39家，总计80家。此举虽缓解库存压力，但削弱品牌市场存在感。闭店与裁员仅是权宜之计，未能解决品牌DNA缺失与消费者信任危机。
其次，出售资产。出售纽约、米兰、巴黎的房产以减轻95.03亿欧元债务压力，但仅为短期止血，无法解决根本问题。中国消费降级加剧，高端消费者流失，Gucci需重新定位以吸引理性消费者与高净值客群。
最后，人事调整。快速更换创意总监虽显示出管理层急于求变，但由于缺乏长期规划，导致风格断层与管理混乱，不但没能保持品牌辨识度和市场热度，反而加剧消费者与市场的不信任。Gucci需要的是稳定的创意领导与协同战略，而非频繁“换人”。
2024年开云股价累计下跌21%，2025年再跌4.4%，德意志银行下调目标价至168欧元，反映市场对其前景悲观。
结语
Gucci的陨落是开云集团短视战略的苦果，也是奢侈品行业结构性调整的缩影。过度扩张与联名泛滥摧毁了稀缺性，风格转型失败与数据驱动导致品牌DNA崩解，未能适应新奢侈观让Gucci错失Z世代与高净值客户。开云集团的困境反映了行业寒冬的残酷现实：中产萎缩、竞争加剧、马太效应与新兴趋势，正在重塑全球奢侈品格局。
Gucci从“Gucci Style”到奥莱打折品的转变，是行业寒冬的预警，也是对整个奢侈品行业的一次深刻反思：企业需要通过多元化与全球布局，增强抗风险能力，否则将在竞争中被边缘化。未来，行业内并购热潮与涨价策略可能进一步加剧马太效应，开云集团若不能及时调整战略、优化品牌结构、重建消费者信任，恐将在寒冬中被落得更远。
